優(yōu)惠彌漫WEKA液位傳感器34000K-826ANSI
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惠言達(dá)每日一語:
人生似一杯清茶,細(xì)細(xì)品味,才能賞出真味道。學(xué)會(huì):淺喜歡,靜靜愛,深深思索,淡淡釋懷。在低一次選擇堅(jiān)強(qiáng)的時(shí)候,一定要想清楚:你是否做好了承受一切的準(zhǔn)備。因?yàn)橐坏┠氵x擇了堅(jiān)強(qiáng),即使只是假裝的,你也必須一直堅(jiān)持下去。因?yàn)槟阍?jīng)的堅(jiān)強(qiáng)會(huì)讓人以為即使再大的苦,你也撐得住。
Turck VB2-FSW-FKW-FSW-45 Nr:6996009 總線模塊
SCHMERSAL T4D 250-11Z-R=1x90GR-RMS 感應(yīng)傳感器
Bucher MTDA08-012R 油壓傳動(dòng)閥
WEISS 714141101 電機(jī)
DL-SYSTEME 0… 400 bar Type: 233.1811.0305.42
Hawe PSV 6S/2/275-5-55H120/120/H-55H120/120/H-55H120/120/H-ZPL53 油壓傳動(dòng)閥
IFM E20609 感應(yīng)傳感器
Murrelektronik GmbH 7000-46041-8020500 電纜
hydac 3532996;HRGPS 1 A 175-183/178 ST ZN SO MONT 工件夾具
Turck BS3511/KLBUE4-31.5,Nr:6827342 總線模塊
Murr 7000-40321-6330150 電纜
suco 0166-414-033-055 set:25bar
Phoenix 2744380 插頭
hydac 609480 ZBE 03
Laserline 100356 濾芯
MLS Lanny DDMD0051D01A01-1000 油壓傳動(dòng)閥
SCHNEIDER 9001KA1 感應(yīng)傳感器
Rexroth 4WRZ16E150-7X/6EG24N9EK4/D3M 900970564 油壓傳動(dòng)閥
HYDROKOMP KN-460-5-S001K 管道接頭
EGE SDN10831 流量傳感器
IBIS SIV500LS(Velocity. Range 16 mm/s)
Puls CS3.241
依據(jù)2018年年報(bào),對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面,中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng),;但在盈利能力方面,中國(guó)三大航表現(xiàn)較差,幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量,但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣,如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢?
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源
阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物,能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化,以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司,伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大,他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力,1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶,將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán),并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng),使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境,調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外,稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建,2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn),稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng),主持重建工作,他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個(gè)月時(shí)間,日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利,甚*?經(jīng)研究,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成,包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過劃小管理單元,并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算,從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力,培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè),也適合服務(wù)型企業(yè),在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況
關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司,國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓,以“自我管理、成本自律”為目標(biāo),形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升,實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化,提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn),2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作,經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐,2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念,即指按照精細(xì)化管理思想,運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具,把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng),計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置,探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效,但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例,探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。
國(guó)有大型航空公司管理變革路徑
從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度,國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。
(一)從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織
國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu),科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行,有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下,科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯,甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后,多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真,內(nèi)部消耗嚴(yán)重,對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì),減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘,實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化,有效克服了科層制的弊端,提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,打破科層結(jié)構(gòu),組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí),依據(jù)價(jià)值鏈原理,以航線總部為中心,將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織,其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊,8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分,包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊,N則是指一些特色的價(jià)值模塊,如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu),是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式,變聽命于為聽命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門,以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,跨部門組建阿米巴組織,如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。
(二)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根
國(guó)有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè),目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系,整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系,但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在,預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾,業(yè)內(nèi)有很多討論,也提出過不少解決方案,意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué),但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織,從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根,預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來確定,在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化,將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用,優(yōu)化配置資源,傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問題將自然解決。
(三)基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)
阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制,即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值(以生產(chǎn)部門為例,單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí),其中,費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用,總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和)。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單,易于理解,難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化,是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來;所謂透明化,是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題,如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想,重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析,系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊,包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出,僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的,而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化,這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合,以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況,很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真,以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。
(四)建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度
基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ),阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是:雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值,但是只要求自己跟自己比,只披露不考核,將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露,讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置,倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó),海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理,建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核,設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度,并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地,海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu),海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工,構(gòu)建利益共同體,增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感,促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后,將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體,簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo),將阿米巴值作為主考核指標(biāo),占比60%,這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì),又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念,更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī),推動(dòng)公司整體績(jī)效提升,促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè),服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高,安全壓力大,重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績(jī)效改革都具有借鑒意義,寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地,而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力,獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系,海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合,建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。
(五)注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子
在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下,阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向,內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制,但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益,因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化,在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限,成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn),提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu),如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景,企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立,國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性,需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍,員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織;需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任,才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求,也考慮對(duì)方需求,終符合公司整體利益;需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng),才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后,不會(huì)出現(xiàn)信息外泄,避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分,將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中,是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀,是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體,“做自己,也是愛企業(yè)”。
ETA X22200501 自動(dòng)控制器附件
balluff BOS 26K-PA-1LHC-S4-C NR.BOS008F 感應(yīng)傳感器
Turck BIM-PST-AP6X Nr:46240 接近開關(guān)
Hahn Hydro-Zylinder 80/45*260 Hub nach Zeichnung ZS-48885-10 液壓缸
suco 0184.457.03.1.003 壓力傳感器
Turck BI10U-M30-AP6X 2M 接近開關(guān)
SICK KUP-1010-B 聯(lián)軸器
HAHN+KOLB 53002(510-570) 鉗子
Puls QS20.481
Rexroth HCS02.1E-W0028-A-03-NNNN
KTR Ruflex 3/Reibbelag
Contrinex DW-AV-623-04-282 感應(yīng)傳感器
Rexroth R102553061 600,0 mm 主軸
hydac 0140 D 010 BN4HC 濾芯
Turck BI15-M30-LI-EXI 7M s-nr: 1535555 接近開關(guān)
faulhaber 2230F012S 222 30.7:1 電機(jī)1
Buhler NS 10/15-AM-K5-SK166 / 1090 +2890999 +2251000 +2271999 液位傳感器
hydac ZBE03
SCHUNK 301035 MMSK 22-S-NPN 接近開關(guān)
TL Panel-PC FlexLine 15-D "Panel Mount" mit Touch PN:22502041 工業(yè)計(jì)算機(jī)
IFM AC1207 電源
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parker 4050-28 管接頭
BUSAK & SHAMBAN PT0200650-T46N 密封圈
Turck WWAK3P2-2/P00 Nr:8010213 電纜
Turck M1-Q25L Nr:6901045 接近開關(guān)附件
crompton E243-015-G-FA-**-IP
Telemecanique ZB4BL3 感應(yīng)傳感器
TITAN 1 VS32L 安裝底板
Vahle GmbH & Co. KG KDS 2/40 PH 168073
Rexroth R900954094,4WRE6E1-32-2X/G24K4/V
SCHNEIDER 9080LBA263106 自動(dòng)控制器
B&R Industrie-Elektronik GmbH 8AC114.60-2
GANTER GN 717-6-M10-C-ST 工件夾具
Siba 2000113.16
Rexroth R911285595 安裝支架
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Buehler NT64-MS-2M12/370-2K-KT 液位計(jì)
hydac BDE 400 X 2 W 0.0 299654
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M+W D6211-FGB-BB-AV-99-0SA 150ln/min 氣體流量計(jì)
Phytron GPL 42.2/14,0006736 齒輪箱
balluff BES 516-300-S166-S49 感應(yīng)傳感器
Burster Praezisionsmesstechnik GmbH & Co KG 8526-6010 負(fù)荷傳感器
Proxitron IKZ 182.23GH(2229D),10-30VDC
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Jahns MTO-2-8-AVG120 分流閥
PULS Electronic GmbH type:SL10.100,Best.-Nr.: 511342 - 05 電源
ATOS RZMO-A-010/315 油壓傳動(dòng)閥
HBM 1-KNR/100KN 負(fù)荷傳感器
IFM IG0011 感應(yīng)傳感器
依據(jù)2018年年報(bào),對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面,中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng),;但在盈利能力方面,中國(guó)三大航表現(xiàn)較差,幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量,但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣,如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢?
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源
阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物,能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化,以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司,伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大,他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力,1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶,將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán),并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng),使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境,調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外,稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建,2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn),稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng),主持重建工作,他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個(gè)月時(shí)間,日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利,甚*?經(jīng)研究,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成,包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過劃小管理單元,并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算,從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力,培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè),也適合服務(wù)型企業(yè),在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況
關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司,國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓,以“自我管理、成本自律”為目標(biāo),形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升,實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化,提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn),2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作,經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐,2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念,即指按照精細(xì)化管理思想,運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具,把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng),計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置,探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效,但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例,探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。
國(guó)有大型航空公司管理變革路徑
從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度,國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。
(一)從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織
國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu),科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行,有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下,科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯,甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后,多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真,內(nèi)部消耗嚴(yán)重,對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì),減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘,實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化,有效克服了科層制的弊端,提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,打破科層結(jié)構(gòu),組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí),依據(jù)價(jià)值鏈原理,以航線總部為中心,將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織,其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊,8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分,包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊,N則是指一些特色的價(jià)值模塊,如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu),是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式,變聽命于為聽命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門,以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,跨部門組建阿米巴組織,如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。
(二)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根
國(guó)有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè),目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系,整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系,但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在,預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾,業(yè)內(nèi)有很多討論,也提出過不少解決方案,意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué),但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織,從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根,預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來確定,在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化,將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用,優(yōu)化配置資源,傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算腐問題將自然解決。
(三)基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)
阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制,即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值(以生產(chǎn)部門為例,單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí),其中,費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用,總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和)。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單,易于理解,難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化,是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來;所謂透明化,是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題,如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想,重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析,系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊,包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出,僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的,而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化,這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合,以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況,很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真,以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。
(四)建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度
基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ),阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是:雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值,但是只要求自己跟自己比,只披露不考核,將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露,讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置,倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó),海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理,建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核,設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度,并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地,海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu),海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工,構(gòu)建利益共同體,增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感,促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后,將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體,簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo),將阿米巴值作為主考核指標(biāo),占比60%,這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì),又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念,更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī),推動(dòng)公司整體績(jī)效提升,促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè),服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高,安全壓力大,重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績(jī)效改革都具有借鑒意義,寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地,而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力,獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系,海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合,建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。
(五)注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子
在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下,阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向,內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制,但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益,因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化,在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限,成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn),提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu),如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景,企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立,國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性,需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍,員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織;需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任,才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求,也考慮對(duì)方需求,終符合公司整體利益;需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng),才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后,不會(huì)出現(xiàn)信息外泄,避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分,將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中,是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀,是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體,“做自己,也是愛企業(yè)”。
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依據(jù)2018年年報(bào),對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面,中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng),;但在盈利能力方面,中國(guó)三大航表現(xiàn)較差,幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量,但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣,如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢?
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源
阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物,能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化,以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司,伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大,他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力,1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶,將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán),并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng),使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境,調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外,稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建,2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn),稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng),主持重建工作,他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個(gè)月時(shí)間,日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利,甚*?經(jīng)研究,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成,包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過劃小管理單元,并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算,從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力,培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè),也適合服務(wù)型企業(yè),在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況
關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司,國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓,以“自我管理、成本自律”為目標(biāo),形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升,實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化,提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn),2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作,經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐,2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念,即指按照精細(xì)化管理思想,運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具,把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng),計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置,探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效,但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例,探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。
國(guó)有大型航空公司管理變革路徑
從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度,國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。
(一)從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織
國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu),科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行,有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下,科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯,甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后,多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真,內(nèi)部消耗嚴(yán)重,對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì),減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘,實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化,有效克服了科層制的弊端,提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,打破科層結(jié)構(gòu),組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí),依據(jù)價(jià)值鏈原理,以航線總部為中心,將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織,其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊,8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分,包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊,N則是指一些特色的價(jià)值模塊,如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu),是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式,變聽命于為聽命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門,以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,跨部門組建阿米巴組織,如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。
(二)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根
國(guó)有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè),目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系,整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系,但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在,預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾,業(yè)內(nèi)有很多討論,也提出過不少解決方案,意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué),但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織,從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根,預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來確定,在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化,將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用,優(yōu)化配置資源,傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問題將自然解決。
(三)基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)
阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制,即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值(以生產(chǎn)部門為例,單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí),其中,費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用,總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和)。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單,易于理解,難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化,是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來;所謂透明化,是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題,如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想,重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析,系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊,包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出,僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的,而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化,這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合,以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況,很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真,以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。
(四)建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度
基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ),阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是:雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值,但是只要求自己跟自己比,只披露不考核,將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露,讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置,倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó),海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理,建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核,設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度,并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地,海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu),海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工,構(gòu)建利益共同體,增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感,促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后,將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體,簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo),將阿米巴值作為主考核指標(biāo),占比60%,這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì),又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念,更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī),推動(dòng)公司整體績(jī)效提升,促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè),服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高,安全壓力大,重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績(jī)效改革都具有借鑒意義,寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地,而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力,獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系,海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合,建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。
(五)注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子
在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下,阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向,內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制,但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益,因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化,在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限,成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn),提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu),如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景,企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立,國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性,需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍,員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織;需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任,才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求,也考慮對(duì)方需求,終符合公司整體利益;需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng),才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后,不會(huì)出現(xiàn)信息外泄,避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分,將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中,是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀,是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體,“做自己,也是愛企業(yè)”。
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依據(jù)2018年年報(bào),對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面,中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng),;但在盈利能力方面,中國(guó)三大航表現(xiàn)較差,幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量,但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣,如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢?
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源
阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物,能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化,以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司,伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大,他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力,1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶,將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán),并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng),使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境,調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外,稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建,2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn),稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng),主持重建工作,他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個(gè)月時(shí)間,日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利,甚*?經(jīng)研究,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成,包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過劃小管理單元,并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算,從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力,培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè),也適合服務(wù)型企業(yè),在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況
關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司,國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓,以“自我管理、成本自律”為目標(biāo),形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升,實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化,提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn),2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作,經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐,2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念,即指按照精細(xì)化管理思想,運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具,把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng),計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置,探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效,但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例,探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。
國(guó)有大型航空公司管理變革路徑
從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度,國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。
(一)從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織
國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu),科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行,有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下,科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯,甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后,多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真,內(nèi)部消耗嚴(yán)重,對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì),減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘,實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化,有效克服了科層制的弊端,提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,打破科層結(jié)構(gòu),組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí),依據(jù)價(jià)值鏈原理,以航線總部為中心,將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織,其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊,8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分,包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊,N則是指一些特色的價(jià)值模塊,如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu),是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式,變聽命于為聽命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門,以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,跨部門組建阿米巴組織,如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。
(二)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根
國(guó)有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè),目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系,整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系,但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在,預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾,業(yè)內(nèi)有很多討論,也提出過不少解決方案,意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué),但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織,從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根,預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來確定,在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化,將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用,優(yōu)化配置資源,傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問題將自然解決。
(三)基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)
阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制,即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值(以生產(chǎn)部門為例,單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí),其中,費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用,總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和)。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單,易于理解,難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化,是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來;所謂透明化,是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題,如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想,重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析,系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊,包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出,僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的,而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化,這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合,以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況,很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真,以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。
(四)建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度
基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ),阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是:雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值,但是只要求自己跟自己比,只披露不考核,將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露,讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置,倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó),海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理,建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核,設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度,并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地,海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu),海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工,構(gòu)建利益共同體,增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感,促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后,將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體,簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo),將阿米巴值作為主考核指標(biāo),占比60%,這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì),又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念,更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī),推動(dòng)公司整體績(jī)效提升,促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè),服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高,安全壓力大,重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績(jī)效改革都具有借鑒意義,寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地,而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力,獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系,海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合,建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。
(五)注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子
在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下,阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向,內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制,但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益,因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化,在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限,成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn),提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu),如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景,企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立,國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性,需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍,員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織;需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任,才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求,也考慮對(duì)方需求,終符合公司整體利益;需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng),才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后,不會(huì)出現(xiàn)信息外泄,避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分,將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中,是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀,是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體,“做自己,也是愛企業(yè)”。
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Eaton(moeller) MCS11 感應(yīng)傳感器
EPCOS B84143A0066R105 濾波器
Murr 7000-40341-6340500 電纜
BLEICHERT 1.25.015 塑料導(dǎo)軌
FEMA ZF1972 壓力傳感器附件
heidenhain LC 183 740 5,0 EnDat02 557679-07 光學(xué)測(cè)量?jī)x零件(光柵尺)
norelem NLM02010-06 工件夾具
Murr 7000-12521-0000000 插頭
Bopp & Reuther Messtechnik GmbH OIG20M5s/G2-D-C-S-L-28-74
Balluff GmbH BTL5-E10-M2000-B-S32 位移傳感器
ESPEY BURGMANN Pos. 1-5:10389513 Artikel: E00033380
PILZ Nr:774310 自動(dòng)控制器
KRACHT KF 0/1 S10K POA ODL32/107
EXCELLO X.1009.2064 工件夾具
依據(jù)2018年年報(bào),對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面,中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng),;但在盈利能力方面,中國(guó)三大航表現(xiàn)較差,幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量,但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣,如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢?
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源
阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物,能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化,以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司,伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大,他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力,1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶,將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán),并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng),使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境,調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外,稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建,2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn),稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng),主持重建工作,他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個(gè)月時(shí)間,日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利,甚*?經(jīng)研究,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成,包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過劃小管理單元,并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算,從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力,培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè),也適合服務(wù)型企業(yè),在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況
關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司,國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓,以“自我管理、成本自律”為目標(biāo),形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升,實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化,提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn),2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作,經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐,2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念,即指按照精細(xì)化管理思想,運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具,把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng),計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置,探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效,但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例,探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。
國(guó)有大型航空公司管理變革路徑
從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度,國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。
(一)從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織
國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu),科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行,有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下,科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯,甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后,多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真,內(nèi)部消耗嚴(yán)重,對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì),減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘,實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化,有效克服了科層制的弊端,提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,打破科層結(jié)構(gòu),組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí),依據(jù)價(jià)值鏈原理,以航線總部為中心,將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織,其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊,8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分,包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊,N則是指一些特色的價(jià)值模塊,如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu),是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式,變聽命于為聽命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門,以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,跨部門組建阿米巴組織,如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。
(二)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根
國(guó)有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè),目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系,整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系,但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在,預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾,業(yè)內(nèi)有很多討論,也提出過不少解決方案,意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué),但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織,從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根,預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來確定,在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化,將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用,優(yōu)化配置資源,傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問題將自然解決。
(三)基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)
阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制,即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值(以生產(chǎn)部門為例,單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí),其中,費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用,總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和)。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單,易于理解,難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化,是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來;所謂透明化,是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題,如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想,重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析,系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊,包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出,僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的,而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化,這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合,以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況,很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真,以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。
(四)建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度
基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ),阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是:雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值,但是只要求自己跟自己比,只披露不考核,將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露,讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置,倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó),海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理,建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核,設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度,并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地,海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu),海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工,構(gòu)建利益共同體,增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感,促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后,將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體,簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo),將阿米巴值作為主考核指標(biāo),占比60%,這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì),又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念,更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī),推動(dòng)公司整體績(jī)效提升,促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè),服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高,安全壓力大,重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績(jī)效改革都具有借鑒意義,寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地,而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力,獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系,海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合,建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。
(五)注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子
在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下,阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向,內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制,但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益,因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化,在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限,成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn),提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu),如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景,企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立,國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性,需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍,員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織;需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任,才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求,也考慮對(duì)方需求,終符合公司整體利益;需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng),才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后,不會(huì)出現(xiàn)信息外泄,避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分,將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中,是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀,是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體,“做自己,也是愛企業(yè)”。
B&R 8MSA5E.E0-D20C-1 電機(jī)3
Puls QT20.241
Turck VB2-FSW-FKW-FSW-45 No.6996009 總線模塊
Funke&Huste 21162107 電笛
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GRAEFF GMBH GF-7112.1.3-L.8.W/P.18.VK-14. 41.15000.A.400°C
HYPERTAC LPNA-06B-FRDN-170 6PIN 插頭
Turck BI3-M18-RZ3X/S903 1302110 感應(yīng)傳感器
Bowman EC160-1425-5 熱交換器
Turck FW-D9TLEDKU9PG-W-FC-ME-SH-8,5 No.6604220 總線模塊
MOOG G771K200A 油壓傳動(dòng)閥
SCHUNK GM85 0313066 工件夾具
Hoentzsch HTA-Ex 氣體流量計(jì)附件
ATOS HZGO-A-031/100 +SP-667 油壓傳動(dòng)閥
SCHUNK 0323033 DDF-031-S 工件夾具
Turck BL20-2DO-R-NO,Nr:6827029 總線模塊
Turck IM36-11EX-I/24VDC,Nr:7509525 隔離放大器
Knick isolation P27000H1-S001 隔離放大器
hydac EDS3446-1-0100-000
Beckhoff Automation GmbH KL1404
Jacob 11203339
Ac-motoren IE2AC09S4001 Type FCPA 90 S-4/HE, BaugroeBe 90 S
Deyrtrade 964285-2
DOLD 1044
Bucher DWPA-2-10-SL15-2 油壓傳動(dòng)閥
Turck NI50-CP80-Y1/S10 S-nr: 10401 感應(yīng)傳感器
Funke AW1 211 621 07 電鈴
Tiefenbach GmbH M10 Sued 磁性傳感器附件
Turck Ni35U-CK40-AP6X2-H1141,Nr:1625800
SIEMENS 7ML5440-0CA00-0AA1 液位計(jì)
Murrelektronik GmbH 7000-29461- 0000000
Turck WAKS4-5/S366 Nr:8019165 電纜
eckerle EIPH2-004RK03-1X 齒輪泵
hydac ZBE02 插頭
WIKA 7165167 壓力傳感器
ifak system GmbH 10200-0401;is Pro USBx12 通訊模塊
Indukey KS07246 工業(yè)鍵盤
Sommer OS010 換向閥
CEAG GHG511 7306 R0001 插頭
EPLAX GmbH PK75 PF 116-410018B 電源
依據(jù)2018年年報(bào),對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面,中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng),;但在盈利能力方面,中國(guó)三大航表現(xiàn)較差,幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量,但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣,如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢?
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源
阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物,能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化,以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司,伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大,他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力,1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶,將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán),并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng),使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境,調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外,稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建,2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn),稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng),主持重建工作,他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個(gè)月時(shí)間,日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利,甚*?經(jīng)研究,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成,包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過劃小管理單元,并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算,從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力,培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè),也適合服務(wù)型企業(yè),在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況
關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司,國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓,以“自我管理、成本自律”為目標(biāo),形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升,實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化,提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn),2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作,經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐,2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念,即指按照精細(xì)化管理思想,運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具,把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng),計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置,探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效,但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例,探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。
國(guó)有大型航空公司管理變革路徑
從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度,國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。
(一)從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織
國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu),科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行,有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下,科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯,甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后,多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真,內(nèi)部消耗嚴(yán)重,對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì),減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘,實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化,有效克服了科層制的弊端,提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,打破科層結(jié)構(gòu),組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí),依據(jù)價(jià)值鏈原理,以航線總部為中心,將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織,其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊,8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分,包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊,N則是指一些特色的價(jià)值模塊,如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu),是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式,變聽命于為聽命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門,以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,跨部門組建阿米巴組織,如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。
(二)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根
國(guó)有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè),目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系,整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系,但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在,預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾,業(yè)內(nèi)有很多討論,也提出過不少解決方案,意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué),但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織,從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根,預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來確定,在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化,將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用,優(yōu)化配置資源,傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問題將自然解決。
(三)基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)
阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制,即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值(以生產(chǎn)部門為例,單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí),其中,費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用,總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和)。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單,易于理解,難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化,是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來;所謂透明化,是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題,如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想,重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析,系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊,包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出,僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的,而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化,這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合,以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況,很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真,以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。
(四)建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度
基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ),阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是:雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值,但是只要求自己跟自己比,只披露不考核,將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露,讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置,倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó),海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理,建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核,設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度,并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地,海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu),海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工,構(gòu)建利益共同體,增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感,促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后,將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體,簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo),將阿米巴值作為主考核指標(biāo),占比60%,這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì),又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念,更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī),推動(dòng)公司整體績(jī)效提升,促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè),服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高,安全壓力大,重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績(jī)效改革都具有借鑒意義,寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地,而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力,獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系,海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合,建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。
(五)注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子
在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下,阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向,內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制,但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益,因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化,在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限,成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn),提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu),如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景,企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立,國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性,需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍,員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織;需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任,才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求,也考慮對(duì)方需求,終符合公司整體利益;需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng),才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后,不會(huì)出現(xiàn)信息外泄,避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分,將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中,是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀,是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體,“做自己,也是愛企業(yè)”。